Tunne projektisi

Heidi Hammarsten

Projektitoiminnan ohjaus voi luoda yritykselle kilpailuetua, jota muut eivät pysty kopioimaan. Mutta se vaatii, että yritykset tuntevat tarkkaan projektinsa ja niiden riskit, sanoo professori Miia Martinsuo.

Yhä useampi yritys on herännyt siihen, että projektiosaaminen on entistä keskeisempi osa niiden liiketoimintaa. Eikä enää puhuta yksittäisten projektien hallinnasta, vaan koko projektitoiminnan ohjauksesta organisaatiossa eli Organizational Project Managementista. Tämä näkyy myös alan tutkimuksessa.

”Kun aiemmin projektinjohdon tutkimus on paljolti keskittynyt yksittäisiin projekteihin, viime vuosina huomio on kiinnittynyt enemmän projektitoiminnan kokonaisuuteen”, sanoo professori Miia Martinsuo Tampereen teknillisestä yliopistosta.

Martinsuo on alun perin tuotantotalouden diplomi-insinööri ja sittemmin tekniikan tohtori, joka on työskennellyt vuorotellen teollisuudessa ja akateemisessa maailmassa. Projektitoiminnasta hän kiinnostui seuratessaan teknologiakehitysprojektien kokonaisuutta Nokian tutkimuskeskuksessa.

”Tutkimuskeskus on moniprojektiympäristö, ja asiantuntijatyössä projektit ovat erilaisia kuin tuotannossa”, hän kertoo silloisesta havainnostaan.

Strateginen, operatiivinen ja toiminnan taso kytkeytyvät

Projektien kokonaisuutta voi Martinsuon mukaan tarkastella monesta eri näkökulmasta, niin strategisella, operatiivisella kuin ihmisten toiminnan tasolla.

”Kaikki nämä ovat oleellisia ja keskeistä on niiden integraatio: se, että ne kytkeytyvät toisiinsa. Tämä koskee sekä projektikokonaisuutta että yksittäisiä projekteja.”

Martinsuo tarkastelee projektitoiminnan erilaisia johtamistarpeita sen mukaan, kuinka kompleksisesta kokonaisuudesta on kyse ja kuinka paljon materiaalista arvontuotantoa siihen sisältyy. Kompleksisuus tarkoittaa projektin tai projektisalkun osasten ja osapuolten määrää ja siihen liittyvää epävarmuutta, materiaalisuus taas liittyy siihen, vaatiiko projektin tai projektisalkun arvontuotto raaka-aineita, palveluja vai molempia.

Projektien kirjo vaihtelee yksinkertaisesta ja mahdollisesti toistuvasta tuotekehitystehtävästä ydinvoimalatoimitukseen, jollaista ei ole koskaan ennen tehty. Jokin poliittinen ohjelma kuten kärkihanke voi olla valtavan monimutkainen, vaikka se on immateriaalinen.

”Materiaalisissa projekteissa joudutaan jo varhain tekemään rahallisia sitoumuksia hankintoihin, joten niissä päätöksenteon hitaus ja muutosten kustannusvaikutukset pitää ottaa eri tavalla huomioon. Immateriaalisissa projekteissa, kun kyse on vaikkapa uusien palvelujen kehittämisestä, päätöksiä voi tehdä myöhemmin ja muutoksilla ei välttämättä ole merkittävää kustannusvaikutusta.”

Yhteiset periaatteet, erilaiset sovellukset

Projektikokonaisuuden hallintaan on tarjolla joukko työkaluja, joiden niitä kauppaavat konsultit saattavat vakuuttaa toimivan kaikilla kaikissa tilanteissa. Martinsuo on eri mieltä.

”Tietyt perusperiaatteet kyllä pätevät kaikessa projektitoiminnassa, mutta niiden soveltaminen vaihtelee tilanteen ja toimintaympäristön mukaan. Epävarmuutta ja tiedonpuutetta on olemassa niin monenlaista. Kunkin yrityksen konteksti ja historia on erityinen ja osaaminen rakentuu oman kokemuksen varaan. Kun ymmärtää projektinhallinnan perusperiaatteet ja tilanteen erityisyydet, voi valita oikean tekniikan oikeaan tilanteeseen.”

Keskeistä on aina toisaalta hyvä suunnittelu, toisaalta epävarmuuksien ymmärtäminen, analysoi Martinsuo.

”Tehtäväverkko on yksi tekniikka, janakaavio aikataulusuunnitteluun on toinen, joista on hyötyä etenkin materiaalisissa projekteissa. Niiden avulla syntyy kriittinen polku päätöksentekoon. Kuitenkin se, että kriittiset päätöksentekopisteet tunnistetaan, on yhtä tärkeää myös immateriaalisissa projekteissa. Esimerkiksi tutkimus- ja kehitysprojekteissa järjestys voi olla se, että ensin hahmotetaan kriittinen päätöksentekopolku, sitten vasta tehtävien aikataulutus.”

Eri prosessit erilaisiin projekteihin

Julkisuudessa näkyy useammin esimerkkejä rankasti epäonnistuneista kuin kilpailuetua tuottaneista, hyvin hallituista projektikokonaisuuksista. Kuva on Martinsuon mukaan vääristynyt, koska vaikkapa hyvin sujuneista tutkimus- ja kehitysprojekteista yritykset eivät kerro julkisuudessa.

”Hyviä tuloksia on syntynyt silloin, jos yritykset ovat esimerkiksi erottaneet radikaalin tuotekehitystoiminnan perustasoisesta kehittämisestä ja näihin käytetään erilaisia prosesseja ja tukimalleja.”

Käsityksiä vääristää sekin, että kun kompleksinen projekti epäonnistuu, siitä syytetään yleensä toimittajaa. Vikaa saattaa kuitenkin olla myös tilaajan osaamisessa. Tilaajan vastuuta ja projektinohjauskykyä ei ole osattu oikein hyvin tukea, huomauttaa Martinsuo.

Nykyisin on kuitenkin tullut käyttöön myös parempia, julkisen ja yksityisen sektorin yhteistyötä tukevia hallintatapoja isoille projekteille.

”Esimerkiksi allianssimallissa tulevat useampien sidosryhmien tarpeet otetuksi huomioon. Allianssimallien yhteistoiminnallisuus perustuu myös ajatukseen, että tilanteessa on aina jotakin ainutlaatuista eikä olosuhteita pysty kopioimaan aiemmasta, ja siksi sidosryhmien on sovittava projektien toteutuksen yksityiskohdista keskenään.”

Miia Martinsuo kouluttaa Aalto PRO:n Diploma in Project Management -ohjelmasssa, joka on kattava projektinhallinnan koulutusohjelma, joka antaa yrityksesi projektitoiminnan eduksi käytännön parhaat työkalut ja toimintamallit sekä tutkimuksen viimeisimmät tiedot.

LATAA ESITE

Aalto PRO käyttää lomakkella annettuja tietoja markkinointiin. Lataamalla esitteen hyväksyt tämän. Katso lisätietoja käytännöistämme.