Kasvukipuja – miten johtaa nopeasti kasvavaa startupia?

Miten johtaa startupia niin, ettei siitä tule tekijöidensä painajainen: ihan tavallinen firma.

Reetta Räty, 29.11.2017

Long form

Nopeasti kasvava startup-firma ajautuu usein ristiriitaiseen tilanteeseen: pitäisi olla yhtä aikaa vakiintunut firma ja luovan kaaoksen intohimobisnes. Toimittaja Reetta Räty tapasi Senior Advisor Hans Henrik Lundin ja kysyi, miten johtaa startupia niin, ettei siitä tule tekijöidensä painajainen: ihan tavallinen firma.

Oikeastaan tässä haastattelussa on vain yksi kysymys: miten pitäisi johtaa startupia, joka on kovassa kasvuvaiheessa – muuttumassa pienen porukan hullusta ideasta vakiintuneeksi firmaksi?

Aalto University Executive Educationin Senior Advisor, tekniikan tohtori Hans Henrik Lund on kokenut kasvuyritysten kaupallistamisen ja muutosjohtamisen osaaja. Helvar Oy:n toimitusjohtajana toimiva Lund on toiminut useiden yhtiöiden hallituksissa ja johtotehtävissä muun muassa Jabralla, Nokialla ja Microsoftilla. Hän varmaankin osaa kertoa, miten startupia pitäisi johtaa.

No miten?

Lundin vastaus on lyhyt: ”Se on tosi vaikeaa, damn hard!”

***

Lund asuu Suomessa, ja nyt hän istuu Aalto EE:n tiloissa Helsingin Mechelininkadulla.

Tiedämme tähän mennessä, että kasvavan startupin johtaminen on hillittömän vaikeaa. Jatketaan. Mikä siinä on erityisen vaikeaa?

Hans Henrik Lund kuvailee tyypillistä tilannetta startupissa, joka on onnistunut pääsemään alkuvaihetta pitemmälle. Käsissä on loistava idea, rahoitusta, hyvä tiimi – ja usein se, mikä oletetaan tärkeimmäksi, eli teknologia.

”Ja sitten huomataan, että hieno teknologia ei yksin riitä. Tarvittaisiin asiakkaita.”

Startupin ydinporukan pitäisi koko ajan tarkastella kriittisesti omaa osaamistaan."

Tässä vaiheessa jonkun pitäisi osata puhutella potentiaalisia asiakkaita, ovat ne sitten yrityksiä tai kuluttajia.
Lund sanoo, että usein tilanne haastaa yrityksen perustaneiden kompetenssin. ”Niin monet menevät tässä kehitysvaiheessa väärässä järjestyksessä. Ihastellaan teknologiaa - eikö tämä olekin hienoa - sen sijaan, että mietittäisiin, mitä voidaan tarjota asiakkaalle. Mitä asiakas tarvitsee?”

Lundin mielestä startupin ydinporukan pitäisi koko ajan tarkastella kriittisesti omaa osaamistaan. ”Voit olla oikea henkilö tekemään mobiiliapplikaation, mutta oletko oikea henkilö pitchaamaan sitä Applelle?”

Hyvän startup-yrityksen johtajan pitää osata katsoa peiliin: olenko oikea henkilö tekemään firmalle tärkeimpiä asioita?

***

Startupeista puhutaan usein omana universuminaan, vaikka yrityksiähän nekin ovat.

Lund sanoo, että joissakin asioissa erottelu on perusteltua – esimerkiksi silloin kun puhutaan todella nopeasta kasvutavoitteesta, joka on startupien ominaispiirre. Voi ajatella myös niin, että startup on yrityksen tietty vaihe. Jos yritys menestyy ja löytää bisnesmallin, se ei ole välttämättä enää luonteeltaan startup.

Nopean kasvun aikana johtamisessa on joitakin eroavaisuuksia tai vähintäänkin painotuseroja verrattuna perinteisen, vakiintuneen firman johtamiseen.

Otetaan esimerkiksi Lundin mainitsema kompetenssi. Miksi uhka sopivan osaamisen puutteesta koskisi juuri startup-yrityksiä?

Lund etsii selitystä startupin luonteesta: Nuoria yrityksiä pyörittävät intohimoisesti omaan työhön, tuotteeseen ja ideaan suhtautuvat ihmiset. Heidän kuuluukin olla innoissaan omasta ideasta ja tehdä sen eteen kovasti töitä. Ja samaan aikaan juuri heidän pitäisi hoksata siirtyä sivuun, tai ainakin ottaa muita mukaan.

Miten teet sen omalle lapsellesi?”

”Miten teet sen omalle lapsellesi?” Lund kuvaa ongelmaa. ”Itse en haluaisi tehdä sitä lapsilleni: antaa heitä toisen isän hoiviin.”

Startupin perustajat ovat perhe, joka uskoo pystyvänsä hoitamaan omat hommansa perheen kesken. Mutta perhettä kannattaisi laajentaa – ei vain kavereilla, vaan täsmärekrytoinneilla puuttuvan kompetenssin löytämiseksi, Lund sanoo.

Lisäkierrettä tilanteeseen tuo se, että lisäkompetenssin etsiminen pitäisi hoksata tehdä, kun firmassa on tekeillä tuhat muutakin asiaa.

Startup-yrittäjät tunnistavat kyllä tilanteen.

Tässä jutussa Juhani Mykkänen kertoo, miksi heidän yrityksensä Wolt palkkasi hiljattain Riku Mäkelän yhtiön kansainvälisen operaation kehittämisestä vastaavaksi johtajaksi. Mäkelä on toiminut aiemmin muun muassa kasvuyritystapahtuma Slushin toimitusjohtajana.

”Itsellämme ei vaan kerta kaikkiaan ollut enää riittävää osaamista”, Mykkänen sanoo. Ruuan tilaus- ja kuljetuspalvelu Wolt on kovassa kasvuvauhdissa ja tarvitsee osaamista erityisesti globaalista ekspansiosta. ”Tajuttiin itsekin, että kasvutavoitteet ovat niin kovat, että me ei enää voida figure it out as we go. Riku tietää kokemuksesta asioita, joita me vasta opetellaan.”

***

Lundin mielestä startupissa pitää ajatella näin: se mitä tehtiin vuosi sitten, ei enää riitä.

Firmaan pitää saada lisää ihmisiä, lisää osaamista, uusia tuotteita – ja samaan aikaan pitäisi varmistaa, ettei turbulenssia ole liikaa. Monen startupin ideologiaan ja työkulttuuriin kuuluu, että kasvavissakin organisaatioissa halutaan välttää kaavamaisuutta ja jäykkiä prosesseja. Tästä voi syntyä ristiriitaisia tilanteita: pitäisi olla samaan aikaan vakiintunut, oikea firma – ja olla olematta.

Miten tällaisen yhdistelmän saisi aikaiseksi?

Lund pyörittää päätään ja nauraa. Mitä hän sanoikaan heti aluksi: it is damn hard.

Jatketaan kuitenkin yrittämistä. Mitä osaamista startupeissa yleensä kaivataan kipeimmin?

Markkinointiosaamista startupeissa yleensä kaivataan kipeimmin."

”Markkinointia”, Lund vastaa miettimättä hetkeäkään. ”Varsinkin tässä osassa maapalloa”, hän sanoo ja viittaa Eurooppaan. ”Yhdysvalloissa osataan markkinointi, he eivät unohda sitä, päinvastoin: se on usein kaikki, mitä heillä on.”

Markkinointiosaamista voi ostaa ulkoa tai hankkia yrityksen sisään – pääasia, että sitä on.

”Muuten kukaan ei ymmärrä, mitä teillä on. Mikä on teidän arvolupaus? Mitä hyötyä tuotteesta tai palvelusta on asiakkaalle? Miten se on parempi kuin kilpailijan tuote? Missä olemme maailman parhaita ja kenelle? Kuka arvostaa tuotettamme ja mistä syystä?”

'Näitä kysymyksiä ei kysytä, Lund sanoo, vaikka ne ovat täysin välttämättömiä.

”Ajattelemme liikaa teknologiaa, liian vähän markkinointia.”

Lund väittää, että startupit pelkäävät kohderyhmän valitsemista. Tehdään kaikkea kaikille, vaikka pitäisi valita – esimerkiksi – kolme yritystä, joille tuotetta myydään. Ja sitten myydään niin pirusti!

”Jos käsissäsi on asiakkaalle sopiva arvolupaus, ja jaksat jatkaa sen myymistä ja kehittämistä asiakkaalle sopivaksi, voitat varmasti. Joskus se kestää vuosia, mutta pitää vain jaksaa koputtaa sinnikkäästi asiakkaan ovea, eikä poukkoilla sinne tänne. Lopulta saa diilin.”

Onko se ihan varmaa?

”On! Ihan varmaa!”

***

Tähän mennessä opittua: startupin johtamisessa on tärkeää tajuta, mitä ei itse osaa.

”Sekin on tärkeää, että ylipäätään tuntee startupin kasvamiseen liittyvät vaiheet; käsittää, että elämme nyt tätä vaihetta, jossa on tärkeää huolehtia näistä ja näistä asioista”, Lund sanoo.

Miten muuten voi torjua kasvukipuja?

Toinen asia: vertaistuki ja verkostot.

”Puhu ihmisille, jotka ovat olleet samassa tilanteessa aiemmin. Kuuntele heidän kokemuksiaan, virheitä ja johtopäätöksiä. Rakenna verkosto.”

Kolmas asia, erittäin tärkeä, sanoo Lund.

Älä panikoi. Löydät kyllä oman tapasi toimia."

”Älä panikoi. Löydät kyllä oman tapasi toimia. Vauhti on kova, mutta sen ei pidä johtaa panikointiin.”

Neljänneksi Lund palaa siihen, mitä hän kutsuu startupien suurimmaksi alkuvaiheen ongelmaksi: keskitytään liiaksi teknologiaan, vaikka pitäisi keskittyä asiakkaan tarpeisiin.

”Ei kannata pitchata teknologiaa, vaan sen tulosta.”

Viides Lundin ajatus:

Säännöllisin väliajoin täytyy pysäyttää kova vauhti, unohtaa operationaalinen rooli ja miettiä yhdessä tulevaisuutta. Miltä näytämme vuoden päästä, jos olemme onnistuneet? Miltä maailma näyttää silloin? Miten valmistaudumme muutokseen?

”Tulevaisuuden ennustaminen on mahdotonta, mutta aina voi tehdä skenaarioita ja miettiä, miten ne vaikuttaisivat meihin ja miten niihin voi vaikuttaa.”

Kuudes tärkeä asia liittyy pysyvyyteen:

Kaiken muutoksen keskellä startupeissakin pitää olla asioita, jotka eivät muutu. Kuten arvot ja työkulttuuri. Niistä ei voida käydä jatkuvaa neuvonpitoa.

”Toimi omien arvojesi mukaan”, Lund sanoo. ”Pidä kovaa kiinni yrittäjähenkisyydestä ja intohimosta. Sanoisin myös: pidä organisaatio matalana.”

Organisaation pysyvillä elementeillä, työkulttuurilla ja arvoilla, on suora yhteys rekrytointiin:

Älä kopioi isojen organisaatioiden rakenteita, vaan ajattele itse."

”Älä palkkaa ihmisiä, joita pitää holhota. Jos rekrytoi väärin, tarvitsee melko varmasti rakenteita ja hierarkioita”, Lund sanoo.

Ja vielä yksi ohje, joka muistuttaa, että startupin johtaminen on vaikeaa, mutta samalla se on poikkeuksellinen mahdollisuus:

Älä kopioi isojen organisaatioiden rakenteita, vaan ajattele itse.

”On lahja, kun saa rakentaa yrityksen kokonaan itse.”

***

HBO:lla pyörii tv-sarja nimeltä Silicon Valley. Siinä seurataan kuvitteellisen startup-yrityksen taivalta ”oikeaksi firmaksi”.

Sarjassa nauretaan startup-kliseille. Miehet hakevat rahoitusta friikeiltä bisnesenkeleiltä ja käyvät holtittomissa toogabileissä. Tekkinörtit eivät tajua, miten johtaa alaisia, jotka olivat hetki sitten vain kämppiksiä tai kavereita.
Silicon Valley kuvaa – tietenkin tv-sarjalle överillä tavalla – sitä, miten nörttiporukka yrittää muuttua työpaikaksi. Tällaisia kommentteja sarjassa kuulee:

”Meidän on toimittava yrityksen lailla, tai emme onnistu.”

”Tästä ei tule mitään. Yrityksessämme ei ole sääntöjä.”

”Meidän on asetettava selvä toimintakulttuuri, muuten emme pärjää.”

”En usko, että tämä Scrum toimii.”

Osa porukasta kaipaa yritykseen selkeitä sääntöjä, ja vaikkapa projektihallinnan työkaluja, kuten Scrum. Osa pelkää, että scrumien mukana menee koko firman idea. Tämänhän piti olla Piilaakso, korporaatioiden vastavoima!

Hans Henrik Lund tuntee ristivedon tosimaailmasta. Hän sanoo, että startupin olisi hyvä tunnistaa asiat, joissa ei voi joustaa, vaikka haluaisi olla matalan organisaation luova työpaikka.

On asioita, joissa ei voi joustaa, vaikka haluaisi olla matalan organisaation luova työpaikka."

”Esimerkiksi kaikki lakiasiat. Ne täytyy hoitaa tarkasti, ihan kuten vakiintuneissa firmoissakin. Muuten joutuu vaikeuksiin.”

Toinen asia, jossa ei voi keksiä kokonaan omia sääntöjään, on rahoitus. Sitä sääntelevä lainsäädäntö ja säännöstö on syytä tuntea hyvin. Ja it-ratkaisut: ”Niissä pitää olla tarkkana”, Lund sanoo.

Entä palkat? Startupeissa palkkarakenne voi olla hyvinkin erilainen kuin vakiintuneissa yrityksissä. Esimerkiksi koko yrityksen alkutaival saatetaan tehdä talkoilla.

Lund sanoo kuitenkin näin:

”On illuusio, että startupeissa haluttaisiin pitemmän päälle tehdä töitä ilmaiseksi. Se ei toimi niin.”
Ihmiset haluavat intohimojaan vastaavan työn, mutta tarvitsevat silti rahaa.

”Ilmaiseksi töiden tekeminen ei lopulta ole kenellekään hyvä asia.”

Asiaa käsitellään myös tv-sarja Silicon Valleyssa. Kun ihmiset alkavat riidellä rahasta, mitään alkuvaiheen intohimosta tai yhteishengestä ei ole jäljellä. Siksi vapautta korostavilla aloillakin tarvitaan perinteisiä sopimuksia ja ihmisiä, jotka tuntevat esimerkiksi työlainsäädännön.

***
Startupien eetokseen kuuluu ajatus kovasta työstä, isosta riskistä, rikastumisen haaveesta, mutta myös lankeamisesta ja epäonnistumisesta.

Jos kaatuu, ei saa antaa periksi, vaan pitää nousta kanveesista uuden idean kanssa.
Startup-tarinoihin liittyy usein kertomus siitä, kuinka olimme kuilun partaalla, mutta keksimme lopulta tien menestykseen.

Lund pitää tätä startup-kulttuurin piirrettä sekä rikkautena että hankaluutena.

Ilman intohimoa ei synny mitään. Siinä mielessä kilvoittelu ja haave onnistumisesta ovat kaikki, mitä yrityksillä on.

Ongelmaksi intohimo muodostuu, kun pitäisi osata lopettaa yrittäminen.

Lund kertoo omakohtaisesta kokemuksesta. ”Firma oli hankalassa tilanteessa. Meillä ei ollut tarpeeksi fokusta, homma ei edennyt mihinkään. Yrityksessä ei ollut potentiaalia.”

Mutta kuka haluaisi sanoa kollegoille, investoreille tai kenellekään muullekaan, että me lopetamme nyt?

”Investorit jatkavat toivomista, muutkin odottavat ihmettä. Kaikki haluavat olla toiveikkaita, koska se hillitön yrittäminen ikään kuin kuuluu asiaan. Jollakin pitäisi kuitenkin olla rohkeutta sen sanomiseen, että ei panna tähän enää rahaa. Lopetetaan.”

Luet nyt: Aalto Leaders' Insight: Kasvukipuja – miten johtaa nopeasti kasvavaa startupia?

Tilaa parhaat palat sähköpostiisi

Aalto Leaders' Insight on aikakauslehtimäinen kokoelma artikkeleita, tarinoita ja näkemyksiä johtajuudesta, liiketoiminnasta ja itsensä kehittämisestä. Käsinpoimittu englanninkielinen Highlights -uutiskirje lähetetään tilaajille korkeintaan kaksi kertaa kuukaudessa. Tilaus on helppo perua. Katso esimerkki.

Tietojasi käytetään markkinointitarkoituksiin. Tilaamalla uutiskirjeen hyväksyt tämän. Katso tietosuojapolitiikka.