Uudet strategiat perustuvat usein tietomassoihin ja optimointiin, sanoo Aalto-yliopiston professori Henri Schildt.
Taksiautoilua voisi kuvitella paikalliseksi liiketoiminnaksi – kunnes Kaliforniassa syntyy Uber ja Helsinginkin taksinkuljettajat joutuvat miettimään, miten suhtautua aivan uudenlaisen kilpailijaan. Tällä esimerkillä Henri Schildt perustelee sitä, miksi nykymaailmassa ei enää ole täysin lokaalia strategiaa.
Vaikka ei itse kansainvälistyisi, pitää miettiä suhde kansainvälisiin pelureihin, jotka mahdollisesti ovat tulossa omille markkinoille.”
Vaikka ei itse kansainvälistyisi, pitää miettiä suhde kansainvälisiin pelureihin, jotka mahdollisesti ovat tulossa omille markkinoille. Aiemmin globaalit yritykset ovat olleet perinteisesti altavastaajan asemassa paikallismarkkinoilla ja lokaalit yritykset pystyivät toimimaan kotikentällä tehokkaammin. Nyt digiaikana esimerkiksi Google ja Amazon näyttävät, ettei näin enää ole, Schildt kuvaa.
Globaalin näkökulman lisäksi toinen strategian pakollinen osa nykyään onkin digitaalisuus. Mutta muotitermi vaatii paljon konkretisointia yritystasolla ennen kuin se muuttuu kilpailueduksi. Schildt vertaa digitaalisuutta sähköön: kaikki sitä käyttävät, oleellista on mihin sitä käytetään.
Aiemmin digitaalisuus oli yrityksissä tukemassa operatiivista toimintaa, nykyisin se on strategian ytimessä. Tutkimuksen mukaan amerikkalaisyritysten strategisista avauksista 90 prosenttiin liittyy jokin ohjelmisto, kertoo Schildt, joka työskentelee Aallon kauppakorkeakoulussa johtamisen laitoksella.
Datalähtöistä, reaaliaikaista optimointia
Schildt itse puhuu mieluummin datalähtöisestä kuin digitaalisesta liiketoiminnasta. Yhä useammalla toimialalla pohditaan, millaista liiketoimintaa voi tehdä alalla liikkuvien tietomassojen pohjalta ja miten ne vaikuttavat organisoitumiseen.
Tietomassojen muotitermi on ollut Big Data, joka viittaa valtavan kokoiseen, muodoltaan moninaiseen tietoon. Schildtin mukaan tämäkin termi on jo menettänyt merkityksensä, koska siihen liittyvät teknologiset ongelmat on ratkaistu. Tietomassan koko ei ole oleellinen, tärkeämpää on sen reaaliaikaisuus ja prosessien optimointi hetkessä.
Oppivassa organisaatiossa ihmiset oppivat prosessit mahdollisimman hyvin, mutta nyt olemme siirtymässä optimoivan organisaation aikaan. Sen strategiassa mietitään, mitkä ovat ne kriittisen tärkeät asiat, joita halutaan optimoida ja mistä saadaan tarvittavat datavirrat tätä varten.
Optimointiin liittyy usein alustatalous: liiketoimintaa varten ei tarvitse omistaa hyödykkeitä, jos osaa tehokkaasti toimia välittäjänä ja tuoda omistajat ja hyödykkeitä tarvitsevat käyttäjät yhteen. Ja tästä päästäänkin seuraavaan modernin strategian osa-alueeseen, verkostomaiseen yhteistyöhön. Yhteistyössä toimiminen tulee entistä helpommaksi, kun organisaatioiden väliset rajapinnat on teknologian avulla entistä helpompi ylittää.
Yhteistyö ja verkostot jakavat riskiä
Yritysverkostot ja partnerirakenteet ovat myös tapa jakaa riskiä epävarmassa maailmassa. Tosin asioita on helpompi ulkoistaa Lontoossa kuin Helsingissä, yritysten ekosysteemit eivät täällä ole niin kehittyneitä.
Suomi on niin pieni maa, että täällä pitäisi pystyä toimimaan verkostoissa paremmin kuin nyt toimitaan.”
Suomi on niin pieni maa, että täällä pitäisi pystyä toimimaan verkostoissa paremmin kuin nyt toimitaan, Schildt huomauttaa.
Kun maailman ja kilpailutilanteen muutos on yhä nopeampaa, perinteistä pitkän kaavan mukaista strategiaprosessia noudatetaan enää niillä harvoilla aloilla, joilla investoinnit ovat pääomavaltaisia ja hitaita.
Strategiatyökin on nykyisin enemmän liiketoimintamallipohjaista ja asiakaslähtöistä kehittämistä. Toimintatavat ovat tulleet softapuolelta, investoinnit ovat pienempiä ja yksittäisissä tiimeissä voi lähteä kokeilemaan uutta.
Kun ei voi ennakoida, tarvitaan ketteryyttä
Tällainen lähestymistapa auttaa elämään epävarmassa maailmassa, jossa muutokset ovat kaikkea muuta kuin lineaarisia.
Jos ei pysty ennakoimaan, pitää ainakin parantaa ketteryyttä. Epävarmuuden takia pitää tehdä enemmän kokeiluja ja osata myös luopua nopeasti strategisista aloitteista, jos maailma meneekin eri suuntaan. Lisäksi johdolla pitää olla paremmin näpeissään, mitä toimialalla tapahtuu ja mitä asiakkaat haluavat.
Paremman toimialatuntemuksen vaatimus näkyy Schildtin mukaan siinä, että numero-osaajien kuten rahoitustaustaisten toimitusjohtajien osuus on vähentynyt. Nykymaailmassa menestyvät paremmin insinööri- tai myyntitaustaiset toimitusjohtajat.
Vaikka strateginen ajattelu on monella tavalla muuttunut, Schildt muistuttaa, että jotkut asiat ovat vielä ennallaan. Ilman pätevää toteutusta nerokkainkaan strategia ei takaa menestystä.
On todella vaikeaa luoda strategia, joka eroaa muista. Kilpailukyvyn lähteet ovat aina toimiala- ja organisaatiokohtaisia ja yleensä alalla on tietty joukko strategioita, joilla voi menestyä. Mutta vaikka olisi kuinka omaperäinen strategia, se pitää myös toteuttaa todella hyvin. Ihmisten johtaminen on edelleen samanlaista, muutos on aina hidasta ja tuskallista.
Henri Schildt on strategisen johtamisen professori Aalto-yliopistossa. Hänen erikoisalojaan ovat teollisuuden muutos ja strateginen muutosjohtaminen. Hän valmentaa myös Aalto EE:n Global Leader -ohjelmassa, joka terävöittää johtajien strategista osaamista monikansallisessa ympäristössä. Tutustu ohjelmaan »