Kaiken organisoituneen toiminnan lähtökohta on julkisten ja yksityisten tavoitteiden ja toimintojen yhdistyminen. Näin sanoo Jan-Erik Johanson. Hän on hallintotieteiden professori Tampereen yliopiston johtamiskorkeakoulussa, ja kirjoittanut yhdessä Jarmo Vakkurin kanssa kirjan Governing Hybrid Organisations (2017). Yksi kirjan lähtökohdista on se, että organisaatiot voi jakaa helposti julkisiin ja yksityisiin – mutta tällainen mustavalkoinen jako ei välttämättä ole kovin hedelmällinen, jos haluaa ymmärtää organisaatioiden toimintaa ja luoda toimivia yhteistyömalleja.
”Jo muinaiset roomalaiset…”, Johanson aloittaa, ja on ihan tosissaan, vaikka aiheena on tuloksellinen public-private-toimintamalli. Nimittäin jo muinaisessa Roomassa valtio ulkoisti joitakin toimintojaan. Niin sanotut publikaanit saattoivat esimerkiksi kantaa veroja ja hoitaa vaikkapa kaivoksia.
Julkisen ja yksityisen sektorin yhteistyö ei ole mikään uusi järjestelmä.”
”Julkisen ja yksityisen sektorin yhteistyö ei ole mikään uusi järjestelmä. Suomalainen terveydenhoitokin toimii jo nyt hybridimallilla, mukana on yksityisiä ja julkisia toimintoja.”
Mitä tuloksellinen julkisen ja yksityisen hybridin johtaminen vaatii?
”Lähtökohtaisesti kuvio vaatii ajattelutavan muutosta. Kaikkea ei tarvitse tehdä itse. Helposti ajatellaan, että julkinen ja yksityinen ovat kaksi erilaista toimintoa, joilla ei ole yhteistä: toinen hakkaa voittoa, toinen tekee hyvää kansalaisille. Hybridi-maailman hahmottamista helpottaa, jos kysyy itseltään: mitä jos näin ei olekaan?”
Toimivassa mallissa hyödynnetään molempien sektoreiden parhaita puolia. Julkisen tunnettuja hyviä puolia ovat esimerkiksi pitkäjänteisyys, tasalaatuisuus, säännönmukaisuus, luotettavuus… Yksityisen vahvuuksia ovat mm. tehokkuus sekä halu etsiä jatkuvalla vimmalla uusia ratkaisuja ja liiketoimintaa parantavia keksintöjä.
Jan-Erik Johanson muistuttaa, että organisaatioihin vaikuttavat monet muutkin tekijät kuin se, ovatko ne julkisia vai yksityisiä. Olennainen tekijä on organisaation ikä. ”Mitä vanhempi organisaatio, sitä enemmän menneisyyden painolastia tulee mukana. Iso yksityinen toimija voi olla yhtä byrokraattinen ja hankalasti ohjattava kuin julkinenkin.”
Toimivan hybridin rakentaminen vie aikaa
Teoriassa kuvio on simppeli: toimiva hybridi syntyy, kun yhdistetään julkisen ja yksityisen parhaat puolet. Käytäntö ei tietenkään ole yhtä yksinkertainen. Miten yhdistää työehtosopimukset, sähköiset alustat, työkulttuurit, lainsäädännölliset puitteet, ja niin edelleen.
Johanson antaa esimerkin toimivasta julkista ja yksityistä yhdistävästä yksiköstä. Se on tamperelainen tekonivelsairaala.
Toimivassa mallissa hyödynnetään molempien sektoreiden parhaita puolia.”
”Toimiva malli ei synny hetkessä. Tämäkin malli syntyi pitkien neuvotteluiden tuloksena. Yksityiset ja julkiset toimijat vertailivat ja sovittelivat näkemyksiä vuosikausia. Sitten kun asiat oli sovittu, toiminta lähti nopeasti liikkeelle. Mallin taustalla ei ollut pakkoa tai määräyksiä, idea lähti terveydenhoitojärjestelmän sisältä. Oli havaittu laatuongelmia, ja yhteisen johtamiskoulutuksen pohjalta syntyi idea, että mitä jos perustettaisiin yhteinen yksikkö.”
Tampereella hybridimalliin siirtyminen johti toivottuun tulokseen, hoitotulokset paranivat. Tekonivelleikkaus on iso ja hankala operaatio. Laatu parani ainakin osaksi keskittämisen seurauksena: kun massaa on paljon, kokemuksia kertyy ja toimintaa opitaan kehittämään.
Johanson listaa muita toimivan yhteistyön piirteitä.
Hybridimaailmassa tuotoksia pystytään käyttämään omaksi hyödyksi, koska hyvät tulokset saadaan palautettua uudestaan organisaation käyttöön. Esimerkiksi yksittäinen julkinen terveyskeskus ei saa palkintoa, kuten isompaa budjettia, jos se tekee laadukasta työtä ja hyvää tulosta. Hybridimallissa voittoja voidaan käyttää vaikka toiminnan kehittämiseen, investointeihin ja palkitsemiseen.
Hybridimalli vaatii luottamusta osapuolten välillä
Johanson sanoo, että toimivan hybridimallin taustalla on oikea asenne. Toimijoiden pitää lähteä siitä, että tässä tehdään yhteistyötä, eikä vain teknisesti jaeta töitä julkiselle ja yksityiselle toimijalle. Sopimusten ja säädösten mukaan toimiminen ei riitä: pitää olla luottamusta ja vastavuoroisuutta. ”Jos tuijotetaan pelkästään pykäliä, inhimilliset tekijät jäävät pois, ja ne kuitenkin määrittelevät usein hyvää yhteistyötä. Kustannusrakenne ei ole ainoa tekijä, jonka mukaan pitäisi mennä. Kenen kanssa tullaan toimeen, kenen kanssa yhteistyö sujuu, tällaisia voi miettiä, kun toimitaan hybridimallissa, eikä olla pelkän julkisen puolen regulaation varassa.”
Hybridimaailmassa tuotoksia pystytään käyttämään omaksi hyödyksi, hyvät tulokset saadaan palautettua uudestaan organisaation käyttöön.”
Suomessa julkinen sektori tekee kaiken se, mikä ei kelpaa tai sovi yksityiselle sektorille. Tämäkään ei tarkoita, että julkisen sektorin pitäisi tehdä kaikkea itse. ”Pohjoismaisessa hyvinvointimallissa julkinen on sekä maksanut että tuottanut palveluita. Ruotsissa ollaan tässä pitemmällä, eikä siellä olla todistettu haitallisia vaikutuksia. Yleisin arvio esimerkiksi valinnanvapaudesta terveydenhoidossa on: ei mitään suurta muutosta.”
Johanson sanoo, ettei monituottajamallia pidä ajatella vain organisaatioiden sisäisenä asiana. Yhteistyö toimii myös kokonaisilla toimialoilla, kuten vaikka cleantechissa on nähty. Kestävän kehityksen innovaatiot ovat sekä julkisen että yksityisen sektorin intressissä, ja julkinen sektori voi mahdollistaa yksityistä toimintaa esimerkiksi perustamisvaiheessa koko alalla. Koulutus taas on perinteisesti toimiala, joka toimii Suomessa hyvin julkisena palveluna. Markkinaehtoisuus voisi tuoda siihen piirteitä, jotka eivät sovi suomalaisen peruskoulun tavoitteisiin.
Sparrausta ja valmennusta yksityisen ja julkisen yhteistyöhön
Liiketoimintaosaaminen ja toimiminen monituottajamallissa -ohjelma on pilotti, joka on suunnattu maakuntien ylimmälle ja keskijohdolle sekä maakuntien toimijoille. Ohjelman osallistujat ovat kokeneita asiantuntija- tai esimiestehtävissä työskenteleviä henkilöitä.
Kyseessä on viiden yliopiston (Aalto University Executive Education, Itä-Suomen yliopisto, Oulun yliopiston kauppakorkeakoulu, Tampereen yliopiston johtamiskorkeakoulu, Turun yliopisto, TSE exe) ja Muutosjohdon akatemian yhteistyönä kehittämä pilottivalmennusohjelma.
Ohjelman tarkoituksena on antaa eväitä julkisen ja yksityisen rajapinnassa toimiville johtajille ja asiantuntijoille.”
Projektijohtaja Tuula-Riitta Markkanen Muutosjohdon akatemiasta sanoo, että ohjelman tarkoituksena on antaa eväitä julkisen ja yksityisen rajapinnassa toimiville johtajille ja asiantuntijoille. ”Miten johdetaan uusia yhteistyömalleja ja ekosysteemeitä, miten johtaminen muuttuu, kun integroidaan palveluja ja johdetaan tiedolla, käsittelemme muun muassa tällaisia kysymyksiä.” Ohjelmassa pohditaan esimerkiksi strategiatyötä, konsernin johtamista, kilpailukyvyn rakentamista, asiakaskokemuksen merkitystä, ja ekosysteemitalouden uusia toimintamalleja.
Pilotin jälkeen kerätään palautetta ja kehitetään ohjelmaa sen pohjalta. ”Pilotissa on mukana julkisen sektorin toimijoita, mutta jatkossa haluamme edistää vuorovaikutusta julkisen, yksityisen ja kolmannen sektorin välillä niin, että keräämme osallistujia kaikilta sektoreilta samaan ohjelmaan”, Markkanen sanoo.
Yliopistojen kanssa yhdessä kehitetty ohjelma tarjoaa tietoa ja sparrausta uudenlaisten ekosysteemien johtamiseen. ”Kaikki voittavat, kun tehdään asiakaslähtöisesti palveluketjuja, riippumatta siitä, miltä sektorilta toimijat tulevat. Julkinen voi olla kustannustehokas ja vaikuttava, yksityinen voi olla luotettava julkisen palvelun tuottaja. Meidän täytyy oppia puhumaan samaa kieltä ja rakentaa yhteistyötä ja luottamusta.”
Aalto EE:n johtamis- ja strategiaohjelmat haastavat sinua tarkastelemaan johtajuutta eri näkökulmista ja kannustavat sinua toimimaan uudella tavalla. Tarjoamme uusia taitoja ja ajattelutapoja valmentaessamme johtajia entistä vaativampiin tehtäviin ja laajempiin johtajarooleihin. Lue lisää johtamis- ja strategiaohjelmistamme.