Kulttuurinmuutos yritysfuusioissa vaatii viestintää, kovaa jalkatyötä ja neutraalia asennetta

YIT yhdistyi reilu vuosi sitten Lemminkäisen kanssa. Uuden, yhteisen kulttuurin luomisessa onnistuttiin osallistamalla, viestintään panostamalla ja aloittamalla puhtaalta pöydältä niin, ettei kumpikaan yritys ollut toiseen nähden etulyöntiasemassa.

Tiia Lappalainen, 24.04.2019

Read this in English.

Kahden satavuotisen historian omaavan yrityksen ja niiden kulttuurien yhdistäminen ei ole helppo asia.

Se kuitenkin oli edessä, kun YIT ja Lemminkäinen yhdistyivät alkuvuodesta 2018.

– Tutkimusten mukaan vain 17 prosenttia yritysjärjestelyistä onnistuu. Onnistuneissa tapauksissa avaintekijänä on kaksi keskeistä havaintoa: kuinka nopeasti yhteinen yrityskulttuuri löytyy ja miten hyvin onnistutaan viestimään prosessin eteneminen ja tavoitteet, YIT:n toimitusjohtaja Kari Kauniskangas kertoo.

– Kun YIT ja Lemminkäinen yhdistyivät, mietimme ja satsasimme näihin asioihin paljon. Minä ja muut johtoryhmän jäsenet tapasimme kollegoita, joilla oli kokemusta yrityskulttuurin muutoksesta ja kahden yrityksen kulttuurin yhdistämisestä, ja kuuntelimme, mitä he olivat tehneet ja missä onnistuneet.

YIT:llä oli jo kokemusta toisensuuntaisen ”harjoituksen” pohjalta, kun se jakautui viisi vuotta aiemmin Caverionista.

Emme pelänneet yhdistymistä. Tiesimme, mitä pitäisi tehdä ja millä askeleilla."

– Se oli meille hyvä oppi. Emme pelänneet yhdistymistä. Tiesimme, mitä pitäisi tehdä ja millä askeleilla, Kauniskangas sanoo.

– Osasimme myös valmistautua siihen, että työmäärä on kova. Caverionin syntymisen ja YIT:n jakautumisen aikaan kymmenen ihmistä sai burnoutin ja moni muukin väsähti. Nyt osasimme laittaa ihmisiä oikeilla hetkillä lomalle. Osasimme olla hereillä.

Muut kehitystyöt oli myös jätettävä tietoisesti vähemmälle integraatio- ja kulttuurinmuutosprosessin ajaksi.

Yhdessä uutta yrityskulttuuria

YIT:n ja Lemmikäisen yrityskulttuurin muutoksen ja yhteisen kulttuurin löytämisen eteen tehtiin valtava määrä työtä. Kauniskangas kiersi itse kahdessa kuukaudessa 25 eri toimipaikassa – kaikissa toimintamaissa ja tärkeimmissä kaupungeissa.

– Heti ensimmäisestä päivästä lähtien emme puhuneet YIT:n tai Lemminkäisen arvoista vaan totesimme, että arvot määritetään uudestaan. Puhuimme ex-YIT:stä ja ex-Lemminkäisestä ja yhteisestä uudesta YIT:stä, Kauniskangas kertoo.

Kauniskankaan mukaan onnistumisen kannalta tärkeää oli se, että kumpikaan yhtiö ei asettunut paremmaksi toiseen verrattuna. Johto otti tietoisesti neutraalin asenteen muutoksen alusta alkaen.

– Kahden yrityksen yhdistymisessä on monia vaaranpaikkoja. Yksi liittyy siihen, että toinen on ostaja ja toinen tulee ostetuksi ja silloin ostettava yritys ei välttämättä integroidu ostavaan yritykseen. Siksi päätimme heti, että luomme kokonaan uuden yrityskulttuurin.

Muutoksen askelmat aikataulutettiin tarkasti, ja oleellisena osana prosessia oli henkilöstön osallistaminen uuden yrityskulttuurin ja arvojen työstämiseen. Tätä varten järjestettyihin tilaisuuksiin osallistui henkilöitä kaikilta organisaation eri tasoilta kaikissa maissa – 10 000 työntekijästä lähes 2 000.

Totesimme, että arvot määritetään uudestaan. Puhuimme ex-YIT:stä ja ex-Lemminkäisestä ja yhteisestä uudesta YIT:stä."

– Kysyimme ihmisiltä, mitä hyvää vanhassa yrityskulttuurissa on, mitä asioita ihmiset itse arvostavat, eli mitkä asiat sitovat yhtiöön ja mitä pitäisi muuttaa.  Halusimme myös, että ihmiset tiedostavat oman toimintansa ja käyttäytymisensä merkityksen yrityskulttuurin luomisessa. Teimme kovaa jalkautustyötä, ja se oli erittäin tärkeää, Kauniskangas sanoo.

Viestintään panostettiin monin eri tavoin. Erityisen hyväksi Kauniskangas koki parin viikon välein Skypen välityksellä pidetyt konferenssit, joissa olivat mukana kaikkien yksiköiden johtajat.

– Aloitimme nämä kolmen kuukauden kohdalla. Nyt jälkikäteen mietittynä tämä menettely olisi pitänyt aloittaa heti ensimmäisestä päivästä. Se oli paras tapa pysyä itse kärryillä, mikä yksiköissä puhutti, ja pitää yksiköt tietoisina muutosprosessin vaiheista, Kauniskangas sanoo.

Muutoksen etenemistä seurattiin myös spirit feedbackeilla, joilla nähtiin, miten muutos etenee suhteessa henkilöstön ilmapiiriin.

– Huomasimme, että aina kun muutokseen tuli uusi henkilöstötaso mukaan, käyrässä tuli notkahdus. Analysoimme nämä aina ja yritimme aina tehdä asialle jotain. Viimeiset notkahdukset tulivat vielä ihan muutosprosessin loppupuolella, Kauniskangas kertoo.

Esimiehet ja johtoryhmä esimerkkinä

Yrityskulttuurin muutosprosessissa uudelle YIT:lle määritettiin omat arvot ja johtamisperiaatteet.

Jalkauttamisessa oleellinen merkitys oli sillä, että henkilöstö osallistettiin vahvasti mukaan suunnitteluun, mutta myös johtajien ja esimiesten esimerkin kautta toimintaan kiinnitettiin huomiota.

– Esimiehistä ja johtoryhmästä on pakko tehdä esimerkkejä siinä, miten vaikkapa ihmisiä kuunnellaan ja miten asioihin puututaan. Meillä tuli prosessin aikana esimerkiksi yksi pelisääntöjen rikkominen esiin. Tapaus käsiteltiin kunnolla ja lopulta se johti irtisanomiseen. Oli hienoa, että ihmiset nostivat asian esiin, Kauniskangas sanoo.

Esimiehistä ja johtoryhmästä on pakko tehdä esimerkkejä siinä, miten ihmisiä kuunnellaan ja miten asioihin puututaan."

Johtamisperiaatteisiin kirjattiin muun muassa oman esimerkin näyttäminen ja toimiminen yhtenä ryhmänä, ja henkilövalinnoissa pyrittiin valitsemaan molemmista yhtiöistä sellaisia ihmisiä, jotka sopivat uusiin arvoihin ja johtamisperiaatteisiin.

Kiertueille eri toimipaikoissa oli aina paikalla Kauniskankaan lisäksi henkilöstöjohtaja ja yksi tai kaksi segmentinjohtajaa.

– Jos toimitusjohtajaa ei näy, onnistumisen mahdollisuudet ovat pienet, Kauniskangas huomauttaa.

Yhdistymisestä on kulunut nyt reilu vuosi, ja palaute kentältä on ollut hyvää. Ihmiset ovat huomanneet, että työpajoissa ja tilaisuuksissa käsitelleet ja esiinnousseet asiat ovat päätyneet toimintaan – toisin sanoen, heidän ääntänsä on kuunneltu. Myös henkilöstön vaihtuvuus jäi pienemmäksi kuin mikä oli tavoitemittaristoon asetettu yläraja. Se jo itsessään kertoo onnistumisesta.

Kauniskangas muistuttaa kuitenkin, että vaikka suunniteltu kulttuurinmuutosprosessi vietiin läpi alle vuodessa, työ jatkuu edelleen.

– Lopullinen kulttuurinmuutos vie monta vuotta, Kauniskangas sanoo.

Aalto EE:n ylimmälle johdolle sekä hallituksille suunnatut ohjelmat auttavat kehittämään johtamisvalmiuksia ja lisätä tietämystä muuttuvasta yhteiskunnallisesta ja poliittisesta liiketoimintaympäristöstä. Mergers and Acquisitions -ohjelmassa käydään läpi kaikki parhaimmat käytännöt tulevaisuuden erilaisiin M&A-tilanteisiin.

Luet nyt: Aalto Leaders' Insight: Kulttuurinmuutos yritysfuusioissa vaatii viestintää, kovaa jalkatyötä ja neutraalia asennetta

Tilaa parhaat palat sähköpostiisi

Aalto Leaders' Insight on aikakauslehtimäinen kokoelma artikkeleita, tarinoita ja näkemyksiä johtajuudesta, liiketoiminnasta ja itsensä kehittämisestä. Käsinpoimittu englanninkielinen Highlights -uutiskirje lähetetään tilaajille korkeintaan kaksi kertaa kuukaudessa. Tilaus on helppo perua. Katso esimerkki.

Käytämme tietojasi markkinoinnissa, jotta voimme pitää sinut ajan tasalla viimeisimmistä liike-elämän keskustelunaiheista sekä ohjelmista ja auttaakseemme sinua edistämään uraasi. Tilaamalla uutiskirjeen hyväksyt tämän. Katso tietosuojapolitiikka.