Onko asiakas strateginen pelaaja vai b-luokan vaihtopenkkiläinen?

Istutimme työelämäprofessori Risto Sarvaksen ja Palmun organisaatiomuotoilijan Petri Aaltosen samaan pöytään ja keskustelimme asiakaskokemuksesta ja asiakaskeskeisestä organisaatiokulttuurista. Kävi ilmi, että meillä on Suomessa vielä paljon tekemistä asiakasymmärryksessä, datan analysoinnissa ja siinä, kenen agendalla asiakas organisaatiossa oikeasti on.

Tiia Lappalainen, 28.06.2019

Read this in English.

Aalto EE:n palaverihuoneen pöydän ympärillä istuu valtava määrä palvelumuotoiluosaamista, strategia- ja asiakasymmärrystä sekä organisaatiokulttuurin kehittämisen osaamista.

Palvelumuotoilutoimisto Palmun ja Solitan organisaatiomuotoilija Petri Aaltoselle ja Aalto-yliopiston työelämäprofessori Risto Sarvakselle ei tarvitse juuri kysymyksiä esittää, kun aiheena on asiakaskokemus ja -ymmärrys.

– Päätöksenteon, tavoitteen asetannan ja ihmisten orientaation yksi keskeinen ohjaava tekijä on asiakasnäkökulma. On tärkeää, että se tuodaan vahvasti bisnestavoitteiden rinnalle ja palkataan organisaatioon sellaisia ihmisiä ja ruokitaan sellaista käytöstä, jossa asiakas on joltain osin aina mukana, Aaltonen aloittaa.

On tärkeää, että ruokitaan sellaista käytöstä, jossa asiakas on joltain osin aina mukana."

Hän huomauttaa kuitenkin, että asiakaskokemuksessa on palvelumuotoilualalla menty välillä vähän liian pitkälle ja katsottu sokeasti vain ja ainoastaan asiakaskokemusta. Sarvas nyökyttelee.

– Käyttäjäkeskeinen suunnittelu tietotekniikassa alkoi 1980-luvulla ja jossain vaiheessa heiluriliike on mennyt vähän överiksi, kun on oltu liian asiakaskeskeisiä ja unohdettu, että meillä on myös liiketoiminnallisia tavoitteita, Sarvas sanoo.

– Asiakastakaan ei voida palvella hirveän hyvin, jos yritys ei ole kahden vuoden päästä enää olemassa.

Kenen agendalla on asiakas?

Oleellista asiakaskeskeisyydessä on se, kenen agendalla ja kuinka ytimessä organisaatiossa on asiakas.

– Tuodaanko asiakas vaihtopelaajaksi b-luokan peleihin vai onko hän oikeasti strategiassa mukana, Sarvas havainnollistaa.

– Jos ajattelemme asiaa heilurin kautta, julkisella puolella tietty kehittäjäkaarti on hurahtanut asiakaskokemuksen ja palvelumuotoilun kehittämiseen, mutta se ei välttämättä näy laisinkaan ylimmän johdon agendalla, Aaltonen lisää.

– Kyse ei ole vain siitä, onko organisaatio asiakaskeskeinen vai ei, vaan siitä, kuinka isossa roolissa asiakas on, kun yritys miettii strategiaansa. Menestyscaseissa asiakaskokemusta mietitään aina myös johtoryhmässä.

Aaltosen mukaan perinteisessä strategiaopissa asiakasta ei juuri näkynyt, mutta nyt asiakas on hivuttautumassa strategiatyön ytimeen. Sarvaksen mukaan maljapuheet ja käytäntö – se, mitä konepellin alla tapahtuu – kuitenkin eroavat edelleen toisistaan.

Menestyscaseissa asiakaskokemusta mietitään aina myös johtoryhmässä."

Kehittäjät ja asiakasymmärtäjät ovat usein edelleen propellipäitä, joilla on lupa tehdä hauskoja kokeiluja.  Asiakasymmärryksen arvostuksen todellisuus yrityksessä mitataan siinä, miten kokeiluihin suhtaudutaan: syntyykö niistä koskaan mitään ja alkavatko ne skaalautua isommalle tasolle vai jäävätkö ne niin sanotuksi pienen piirin poccailuksi (proof of concept) kuten it-piireissä sanotaan.

– Maljapuheiden etuna on kuitenkin se, että asia on noussut esille. Kukaan ei pysty enää olemaan yritysjohtaja ilman, että hänellä on vastausta siihen, miten asiakas otetaan huomioon. Digimaailma ja työntekijöiden osaamisesta kilpailu luovat myös painetta tähän suuntaan. Osaajat peräänkuuluttavat aika usein terveenlaista asiakaskeskeisyyttä, eivätkä he tule töihin, jos tätä asiaa ei ole mietitty, Sarvas sanoo.

Sama demografia, eri tarpeet?

Asiakaskeskeisen organisaation ytimessä on asiakasymmärrys. Ja sen saavuttamiseksi asiakkaan tarpeet on tunnistettava – siis ihan oikeasti ymmärrettävä. On tiedettävä, millainen asiakasryhmittely on oman yrityksen liiketoiminnan kannalta oleellisin, ja mentävä asiakkaan luo.

– Asiakkaita ja asiakastarpeita on iso kirjo ja asiakkaat arvostavat eri asioita. Oleellista on, että organisaatio on kyvykäs tunnistamaan asiakaskuntansa tarpeiden moninaisuuden ja pystyy tekemään valintaa sen suhteen, mitkä ovat organisaation kannalta tärkeitä ryhmittelyjä, Aaltonen sanoo.

– Monet kansainväliset, menestyspalveluita tarjoavat yritykset tekevät vain yhden asian todella hyvin.

Sarvaksen mukaan samat asiakkaat pystyy ryhmittelemään tuhansin eri tavoin. Organisaation osaamista on tunnistaa niistä itselleen oleellisimmat ryhmittelyt. Yrityksen oma strategia ja prioriteetit pitää siis olla hyvin selvillä.

On helppoa sanoa, että on lupa kokeilla ja epäonnistua. Mutta harvassa yrityksessä se on arkipäivää."

– Jos mietimme esimerkiksi tiukan demografisen segmentin mukaan englantilaisia, erittäin varakkaita 70-vuotiaita miehiä, jotka harrastavat taidemaalausta, samaan laariin menevät prinssi Charles ja Ozzy Osborne. Väittäisin, että heidän tarpeensa ovat erilaiset, Aaltonen sanoo.

Yhteen asiaan keskittyminen ja asiakasryhmien ulosrajaaminen on kuitenkin vaikeaa. Se vaatii luopumista, jolloin siitä tulee myös helposti yrityksen sisäpolitiikkaa.

Sarvaksen mukaan rajaaminen ei niinkään ole vaikeaa yksilö- kuin kollektiivisella tasolla.

– Kun yksi on tuota mieltä ja toinen tätä, on helppo todeta, että mennään vanhalla mallilla. Ja vaikka minulla olisi valta päättää, pystynkö rakentamaan sisään päätökseen sen, että olen todennäköisesti väärässä? Sarvas sanoo.

– On helppoa sanoa, että on lupa kokeilla ja epäonnistua. Mutta harvassa yrityksessä se on arkipäivää, Aaltonen lisää.

Data kertoo tarinan

Big datan ohella on hyvä muistaa myös thick data – sukeltaa syvemmälle lukujen taakse. Jotta datasta on apua, sitä on ymmärrettävä.

– Pitää tietää, mitä kysyy datalta. Muuten se on vain tilastoja. Data kertoo aina tarinan – ja se kertoo sen tarinan, jota siltä kysyy, Sarvas sanoo.

Data kertoo aina tarinan – ja se kertoo sen tarinan, jota siltä kysyy."

Aaltonen muistuttaa, että datan taustalla olevan käyttäytymisen ymmärtämisen lisäksi pitää tietää, mistä lähteistä tietoa on relevanttia kerätä.

– Datasta huolehtiminen on jatkuva prosessi, joka ei koskaan ole valmis. Se happanee, sitä pitää kerryttää ja jalostaa ja nostaa laatua jatkuvasti. Ja huolehtia siitä, mistä kaikista lähteistä sitä voi kerätä, Aaltonen sanoo.

Miehet muistuttavat, että kaiken takana ovat kuitenkin aina ajatukset, ideat ja tieto siitä, miten dataa halutaan käyttää.

– Vaikka käytössä olisi unelmadatasetti, lopulta päätöksenteko pohjautuu intuitioon, Sarvas muistuttaa ja Aaltonen komppaa:

– Datasta tulee oivalluksia. Mutta jos ei ole ajatusta, ideaa ja syväymmärrystä ihmisten tarpeista, huolista tai vaikka ostamisen esteistä, mitään ei synny.

Petri Aaltonen ja Risto Sarvas ovat kouluttajina Aalto PRO:n Diploma in Service Design - Palvelumuotoilija -koulutuksessa, joka on suunnattu palvelumuotoilun perusteet hallitseville henkilöille. Koulutus tarjoaa mahdollisuuden syventää osaamista alan huippuosaajien tukemana sekä kehittää omaa asiantuntijaroolia palvelumuotoilijana. Lue lisää ohjelmasta.

Luet nyt: Aalto Leaders' Insight: Onko asiakas strateginen pelaaja vai b-luokan vaihtopenkkiläinen?

Tilaa parhaat palat sähköpostiisi

Aalto Leaders' Insight on aikakauslehtimäinen kokoelma artikkeleita, tarinoita ja näkemyksiä johtajuudesta, liiketoiminnasta ja itsensä kehittämisestä. Käsinpoimittu englanninkielinen Highlights -uutiskirje lähetetään tilaajille korkeintaan kaksi kertaa kuukaudessa. Tilaus on helppo perua. Katso esimerkki.

Käytämme tietojasi markkinoinnissa, jotta voimme pitää sinut ajan tasalla viimeisimmistä liike-elämän keskustelunaiheista sekä ohjelmista ja auttaakseemme sinua edistämään uraasi. Tilaamalla uutiskirjeen hyväksyt tämän. Katso tietosuojapolitiikka.