Startti, muutos, vakiintuminen, saneeraus – eri vaiheet vaativat erilaista johtamista

Tutkijat sanovat, että mitään yhtä tiettyä johtajapersoonallisuutta ei ole. Pikemminkin on eri tilanteisiin sopivaa johtamista. Rekrytoinnissa onkin syytä miettiä, millainen johtaminen sopii mihinkin yrityksen kehitysvaiheeseen.

Kuvat: Tim Lahan

Annukka Oksanen, 30.10.2019

Johtajatyypittely vaikuttaa lähes kansanhuvilta, kun johtajatyypit-sanaa googlaa eri kielillä. Ruudulle läiskähtää kymmeniä ja kymmeniä jaotteluja kolmesta viiteentoista johtajatyyppiin.

Visionääri, kasvujohtaja, saneeraaja. Autoritaarinen, demokraattinen, laissez-faire. Valmentava, palveleva, tahtojohtaja. Karismaattinen, delegoiva. Strateginen, transformatiivinen, tiimijohtaja….

Vaikka varsinaista johtajapersoonallisuutta ei tutkijoiden mukaan ole, on eri tilanteisiin sopivaa johtamista. Onkin olennaista miettiä, millainen johtaminen sopii mihinkin yrityksen kehitysvaiheeseen.
Starttivaiheessa tarvitaan kykyä saada muut uskomaan omaan visioon.

Start-up-johtaja saa uskomaan asioihin, jotka eivät ole vielä totta.”

Starttivaiheessa tarvitaan hullun uskoa, kun täytyy luoda tyhjästä. On helpompaa kiihdyttää nollasta kymppiin kuin nollasta ykköseen”, Professor of Practice Lauri Järvilehto määrittelee. Hänellä on itselläänkin kokemusta start-up-yrityksen perustamisesta.

”Start-up-johtaja saa uskomaan asioihin, jotka eivät ole vielä totta”, apulaisprofessori Timo Vuori sanoo. ”Hänellä täytyy olla kykyä kuvitella asioita ja saada muut uskomaan. Tai sitten hänen täytyy palkata joku, joka tekee sen hänen puolestaan.”

Kasvuvaiheessa tarvitaan organisointikykyä.

”Kasvuvaiheessa on kaoottista. Silloin tarvitaan johtaja, jolla on metriikkaa ja KPI:t (Key Performance Indicator) ja operatiivista osaamista. Tarvitaan myös visioita, sillä esimerkiksi Tesla ei pysy kasassa numeroiden vaan vision takia”, Järvilehto määrittelee.

Entä vakiintunut vaihe?

Järvilehto naurahtaa, ettei tiedä kuinka paljon nykyään edes tarvitaan vakiintuneen firman johtajatyyliä, koska kaikki muuttuu koko ajan. ”Faktuaalisesti monia isoja yrityksiä kuitenkin johdetaan tällä tavalla.”

Muutosjohtamisessa tarvitaan stressinsietokykyä ja selvää suuntaa.
Järvilehto luonnehtii sitä ”sotatilajohtamiseksi”. Hän sanoo omassa johtajan työssään oivaltaneensa, kuinka tärkeää on pitää tunneilmasto hyvänä.

”Jos tulee puhisten ja puuskuttaen töihin, se tarttuu heti ilmapiiriin. Ajattelin ennen, että on epäaitoa, jos ei näytä kaikkia tunteitaan, mutta ei se niin ole. Tämä ei silti tarkoita, että faktoja siloiteltaisiin.”

Kypsän, supistuvan firman johtajalta vaaditaan empatiaa.
Vuori sanoo, että empaattinen johtaja pystyy antamaan potkuja niin, ettei tuhoa samalla koko organisaatiota.

Johtajia voi jaotella myös esimerkiksi ihmisjohtajiin, tuotejohtajiin, asiakasjohtajiin ja bisnesjohtajiin.

Bisnesjohtaja saneeraa, kun suhdanne sakkaa, Järvilehto kuvaa. Bisnesjohtajan fokus on siis viivan alla, ja sen perusteella hän määrittelee strategiansa ja toimensa.

Ihmisjohtaja tekee päinvastoin. Järvilehto puhuu Koneen komeasta dramaturgiasta Matti Alahuhdan aikana. Alahuhta johti Konetta 2005–2014.

”Alahuhta satsasi finanssikriisissä uudelleenkoulutukseen, innovaatioihin ja tuotekehitykseen, kun muut irtisanoivat ja painoivat kuluja alas. Hän siis haki kasvua supistuvassa kokonaismarkkinassa. Se olikin nerokasta, kun suhdanne kääntyi.” Ihmisjohtaja siis menee ihmiset edellä.

Toisena esimerkkinä ihmisjohtajasta Järvilehto mainitsee peliyhtiö Supercelliä johtavan Ilkka Paanasen. Paananen on sanonut haluavansa olla maailman vähiten vaikutusvaltainen johtaja. ”Jos suunnittelee organisaation taiten ja rekrytoi hyvin, ei tarvitse puuttua. Leadership on vain tarvittaessa puuttumista.
Paanasella ja Alahuhdalla on vahvasti ihmiskeskeinen ote ja kyky päästä tuloksiin. He pitävät huolta organisaatiosta ja ovat systemaattisia.”

Leadership on vain tarvittaessa puuttumista."

Amazonin Jeff Bezosia Järvilehto luonnehtii äärimmäiseksi asiakasjohtajaksi.

”Oman henkilökunnankin hyvinvointi on hänelle toissijaista. Tärkeintä on saada paketti asiakkaalle ajoissa”, Järvilehto sanoo. Toinen tunnettu asiakkaan kaiken edelle laittava johtaja on Virginin Richard Branson, jolle väliä on vain sillä, että asiakkaan lentokokemus on paras.

Applen Steve Jobs oli ja Teslan Elon Musk on tuotejohtaja. Silloin fokus on tuotteessa tai tuotteen sanelemassa visiossa.

”Näistä tehdään sankaripalvontatarinoita. Ihmisjohtajat jäävät usein katveeseen, koska puitteiden fasilitointi ei ole niin raflaavaa.”

Tämä tarina on osa long form artikkelia "Miten valitaan paras mahdollinen johtaja kuhunkin tilanteeseen?"

Luet nyt: Aalto Leaders' Insight: Startti, muutos, vakiintuminen, saneeraus – eri vaiheet vaativat erilaista johtamista

Tilaa parhaat palat sähköpostiisi

Aalto Leaders' Insight on aikakauslehtimäinen kokoelma artikkeleita, tarinoita ja näkemyksiä johtajuudesta, liiketoiminnasta ja itsensä kehittämisestä. Käsinpoimittu englanninkielinen Highlights -uutiskirje lähetetään tilaajille korkeintaan kaksi kertaa kuukaudessa. Tilaus on helppo perua. Katso esimerkki.

Aalto University Executive Education Oy ja sen konserniyhtiöt voivat käyttää tietojani markkinoinnissa pitääkseen minut ajan tasalla viimeisimmistä liike-elämän keskustelunaiheista sekä ohjelmista ja auttaakseen minua edistämään uraani. Katso tietosuojapolitiikka.