Palvelullistaminen

Asiakkaat vaativat yhä laajempia ja helppokäyttöisempiä palveluratkaisuja. Palveluistuminen muuttaakin voimakkaasti toimialarakenteita, arvoverkkoja sekä tuotanto- ja toimintamalleja. Yritys- tai organisaatiotasolla haasteena on liiketoiminnan, tuotteiden ja asiakaprosessien palvelullistaminen.

Palvelullistamisessa keskeisiä näkökulmia ovat teknologian mahdollisuudet, liiketoimintamallit, muutoksen johtaminen ja asiakaslähtöinen kehitys. Nämä ovat myös Aalto PROn ja Aalto-yliopiston opetuksen kivijalkoja. Alan edelläkävijöinä koulutamme palvelumuotoilua jo kymmenettä vuotta. Saat aiheesta kattavan kokonaiskäsityksen, opit viitekehyksen ja käsitteet ja pääset kokeilemaan eri vaiheisiin parhaiten sopivia menetelmiä. Ohjelmissa jaetaan myös paljon hiljaista tietoa sekä varmuutta omaan tekemiseen.

Tuotekeskeisestä liiketoiminnasta palveluratkaisuihin

Palvelujen yhteiskunnallinen merkitys on kasvanut. Niiden osuus on jo yli kaksi kolmasosaa kokonaistuotannosta. Erityisesti monet teollisuusyritykset, jotka aiemmin rakensivat palveluita tuotteittensa ympärille, sulauttavat nyt tuotteensa osaksi palvelua, joka saatetaan tuottaa monimuotoisessa arvoverkostossa.

Muutos tuotekeskeisestä palvelukeskeiseen tuotantoon (service dominant) käynnistyi globaalisti 1990-luvun alkupuolella.

Valmistavan teollisuuden kannattavuus osana arvoketjuja on heikentynyt etenkin länsimaissa korkean kustannustason vuoksi (Wise and Baumgartner 1999). Nämä yritykset etsivät nyt uutta roolia ja paikkaa arvoverkoissa ja muuttavat samalla perinteisiä toimialarakenteita. Rakenteet muuttuvat voimakkaasti myös siksi, että palveluiden kehittämiseen ja tuottamiseen syntyy koko ajan täysin uudenlaisia toimijoita ja toimijaverkostoja.

Lisäksi muutosta ajavat asiakkaat, jotka osaavat vaatia laajempia ja helppokäyttöisempiä palveluratkaisuja. Tässä muutoksessa suurin osa tuotekeskeisen liiketoimintalogiikan yrityksistä hakee innovaatioita nimenomaan palvelullistamisesta.

Tuotannossa uudet teknologiset kehitysaskeleet, kuten IOT ja 3D-tulostus, voivat muokata arvoverkkoja niin, että painopiste siirtyy takaisin korkeiden kustannusten maihin, joissa on uuden teknologian edellyttämää osaamista.

Palveluliiketoiminnan kasvun ajuri on yritysten tarve siirtyä hyödykkeistyvistä liiketoiminnoista paremmin kannattaviin ja erottuviin tuotteisiin ja palveluihin."

Palveluliiketoiminnan kasvun ajuri on yritysten tarve siirtyä hyödykkeistyvistä liiketoiminnoista paremmin kannattaviin ja erottuviin tuotteisiin ja palveluihin. Perusteollisuuden kadonnutta kilpailukykyä on korvattu erilaisilla asiakkaan tehokkuutta tukevilla huollon, optimoinnin, kehittämisen ja valmistuksen palveluilla. Suuri osa näistä palveluista on asiakkaalle uusia. Ne myös edellyttävät asiakkaalta uudenlaista ajattelua ja vaikeita muutoksia, kuten ulkoistuspäätöksiä, uudelleenjärjestelyjä, toimittajariippuvuuden hyväksymistä, riskin jakamista, yhteisiin tavoitteisiin sitoutumista ja lopulta myös yhdessä tuotetun arvon jakamista. Näin palvelullistaminen johtaa myös uudenlaisiin yhteistyösuhteisiin ja toimintamalleihin yritysten välillä.

Palveluliiketoimintamallit

Tuotantorakenteiden palveluistuminen on ilmiönä monensuuntainen. Kun yritykset aiemmin keskittyivät rakentamaan palveluita tuotteittensa ympärille, nyt palveluihin upotetaan tuotteita ja myös itse palveluista on tullut yhä tuotteistetumpia. Tämä on nähtävissä myös B2B-liiketominnassa, jossa asiakasymmärrys ja asiakaskeskeiset innovaatiot ovat yhä vallitsevampia lähtökohtia innovaatiotoiminnalle.Tässä kehityksessä keskiössä on myös palveluliiketoimintamallien kehitys. Palvelullistuminen, ja myös alustatalouden vahva tuleminen, vaativat osaamista kehittää uudenlaisia tapoja luoda arvoa asiakkaalle ja tuottaa arvon kautta kasvua yritykselle.

Palveluprosessien johtaminen ja kehittäminen

Palveluprosessit ovat tyypillisesti heterogeenisiä: erilaisia palveluja on laaja kirjo, eri palvelutyypit voivat erota toisistaan huomattavasti ja laatuvaihtelu on suurta.

Lean on toimintaprosessien kehittämisjärjestelmä, joka tähtää mahdollisimman suuren asiakasarvon tuottamiseen mahdollisimman vähillä resursseilla. Termi on peräisin Yhdysvalloista ja sen sisältö perustuu pitkälti Toyotan johtamis- ja toimintafilosofiaan mutta myös muun muassa Fordin ja Taylorin työhön sekä uudempaan työntutkimukseen. Leania on sovellettu menestyksekkäästi myös palveluprosessien kehittämiseen.

Monet palveluprosessien ongelmat, kuten työntekijöiden ylikuormitus ja laadun epätasaisuus, johtuvat hajonnasta."

Monet palveluprosessien ongelmat, kuten työntekijöiden ylikuormitus ja laadun epätasaisuus, johtuvat hajonnasta: vaihtelusta esimerkiksi töiden aloitusajoissa, asiakkaiden tarpeissa, työn määrässä ja kestossa tai työmenetelmissä. Hajonnan kaikkia syitä ei välttämättä voi poistaa, mutta usein ne voi eristää. Prosessien kehittämisessä voidaan hyödyntää Lean-periaatteita, kuten standardeja, jotka auttavat niin esimiehiä kuin työtekijöitäkin havaitsemaan poikkeamia normaalista prosessista. Standardeja voivat olla esimerkiksi tavaroiden paikkamerkinnät, aamupalaverit agendoineen, punaiset ja vihreät indikaattorit mittareissa, tarkistuslistat ja virheenestomekanismit.

Myös palveluprosessien johtamista pitää standardoida siltä osin kuin se koskee prosessin tilan havainnointia, mittarien seuraamista, työstandardien seuraamista, ongelman ratkaisun prosesseja, ja tietenkin itse johtamisjärjestelmän seurantaa. Lean-periaatteita noudattavat johtajat ymmärtävät myös, että heidän tärkein tehtävänsä on alaistensa kehittäminen.

Palvelumuotoilu ihmiskeskeisenä lähestymistapana

Palvelullistamisessa haetaan uusia lähestymistapoja liiketoiminnan ja tuotteiden kehittämiseen. Palvelumuotoilu tukee organisaation innovaatiotoimintaa tarjoamalla prosessin ja menetelmät asiakaslähtöisten palveluiden kehittämiseen ja niiden kustannustehokkaaseen validiointiin jo tuotekehitysprosessin alkupäässä.

Sen avulla on mahdollista löytää asiakkaiden piileviä tarpeita ja toiveita."

Palvelumuotoilussa asiakkaan palvelukokemus suunnitellaan käyttäjälähtöisesti siten, että palvelu vastaa sekä käyttäjien tarpeita että palveluntarjoajan liiketoiminnallisia tavoitteita. Siksi ihmisiä ja heidän tarpeitaan, toiveitaan ja haaveitaan on ymmärrettävä aiempaa paremmin. Palvelumuotoilun avulla on mahdollista löytää asiakkaiden piileviä tarpeita ja toiveita sekä kehittää helppokäyttöisiä ja elämyksellisiä, yksilöllisesti räätälöitäviä tuotteita ja palveluita. Ihmiset haluavat myös itse vaikuttaa heille tarkoitettujen palveluiden suunnitteluun. Näihin tarpeisiin palvelumuotoilu antaa prosessin ja työkaluja.

Palvelumuotoilua voidaan hyödyntää yhtä hyvin fyysisten kuin digitaalistenkin palveluiden kehittämisessä. Palvelumuotoilun avulla saadaan tietoa asiakkaista ja heidän tarpeistaan ja löydetään parhaat mahdolliset ratkaisut esimerkiksi asiakaspalvelun sujuvuuteen, asiointikanavien ja palvelupolkujen rakentamiseen ja palveluiden skaalaamiseen. Palvelumuotoilu auttaa varmistamaan, että palvelu on asiakkaalle miellyttävä ja helppo käyttää.

Palvelumuotoilun tulevaisuus

Tulevaisuudessa palvelumuotoilun tehtävä laajenee asiakaskokemuksen kehittämisestä työntekijäkokemuksen ja organisaatiostrategian suunnitteluun sekä liiketoiminnan kehittämiseen ja strategiseen päätöksentekoon. Kun palvelumuotoilusta tulee yhä strategisempaa, datan ja analytiikan hyödyntäminen lisääntyy. Palvelumuotoiluosaamisen merkitys koko organisaatiossa kasvaa, ja tavoitteena on kehittää yrityskulttuuria niin, että palvelumuotoilun asiakaslähtöinen ajattelutapa ymmärretään ja omaksutaan koko organisaatiossa. Tämä edellyttää paitsi palvelumuotoilun asiantuntijoiden rekrytoimista ulkoa myös olemassa olevan henkilöstön kouluttamista palvelumuotoilulähtöiseen ajattelutapaan.

Ota yhteyttä

Autan löytämään sinulle ja yrityksellesi sopivimman ratkaisun.

Kaisa Michelsson

Senior Competence Manager

+358 10 837 3724

kaisa.michelsson@aaltoee.fi

Elisabeth Pesola

Competence Manager

+358 10 837 3816

elisabeth.pesola@aaltoee.fi